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Der Innovationsgeist in der Geschichte von Bosch Hermann Scholl, Vorsitzender der Gesellschafterversammlung der Robert Bosch Industrietreuhand KG, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Robert Bosch GmbH

  • anlässlich der Gala zum Jubiläum „125 Jahre Bosch“ am 19. Mai 2011 in Stuttgart
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  • 19. Mai 2011
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Pressetext

Sehr geehrte Damen und Herren,

als ich meinem Doktorvater an der Technischen Hochschule Stuttgart 1962 eröffnete, dass ich zu Bosch gehen würde, reagierte er höchst ungehalten. Er herrschte mich an: „Das ist doch wohl nicht Ihr Ernst.“

Bosch hatte damals in Kreisen der Wissenschaft keinen guten Ruf. Bosch sei ein Betrieb, in dem die Meister das Sagen hätten; und den Konstrukteuren sei vorgegeben, wie viele Maßpfeile sie pro Tag am Reißbrett zu zeichnen hätten, sozusagen im Akkord.

Die Wirklichkeit sah dann doch ganz anders aus. Die Vorausentwicklung, in der ich zunächst sechs Jahre tätig war, arbeitete an sehr anspruchsvollen Zukunftsprojekten. Und die Forschung befasste sich seit Mitte der 50er Jahre intensiv mit der Halbleitertechnik. Wie sich viel später zeigte, war dies, nach der Firmengründung im Jahre 1886 mit dem Ziel Elektrotechnik, der entscheidende zweite Schritt in der Ausrichtung des Unternehmens. Denn die Halbleiterelektronik und ihre funktionellen Möglichkeiten haben die Welt in den vergangenen 60 Jahren stärker verändert als jede andere Technologie. Und unser sehr früher Einstieg war der Schlüssel für unsere weltweit führende Position, die wir uns auf vielen Gebieten erarbeiten konnten.

Am Beginn dieser Epoche, wie ich sie erlebt habe, war Bosch in besonderem Maße ein Unternehmen im Aufbruch. Soviel Innovationsgeist – das war wie Sauerstoff für einen jungen Ingenieur. Aber dieser Geist beflügelte offenbar nicht nur die Forschung. Auch die Unternehmensverfassung, die Bosch sich gleichermaßen in den 60er-Jahren gab, war sehr innovativ.

Der unabhängige Geist von Robert Bosch: Eine Skizze

Diese Unternehmensverfassung aber – eine Stiftung als Haupteigentümer, eine Holding, die Industrietreuhand als Stimmrechtsinhaber – wäre ohne den Geist des Unternehmensgründers nicht zu denken. Robert Bosch war ein unabhängiger Geist, der auf die Unabhängigkeit seines Werkes achtete. Und er hatte ein feines Gespür für Techniken und Geschäftsfelder der Zukunft, ein „Sensorium für das Kommende“, wie es Hans Merkle in seiner Jubiläumsrede vor 25 Jahren so treffend formuliert hat – eine der wichtigsten unternehmerischen Eigenschaften. In der Tat musste ein junger Mann im Sommer 1886 eine ziemlich starke Vorstellungskraft besitzen, um einem guten Bekannten von der Technischen Hochschule in Stuttgart anzukündigen, demnächst in einer eigenen Firma vornehmlich elektrotechnische Apparate zu bauen. Dessen Erwiderung fiel bei aller Freundschaft ziemlich skeptisch aus: „Sie haben Mut!“ Als sich Robert Bosch in einem Rückblick zwei Wochen vor seinem Tod an diese Episode erinnert, gesteht er selbst zu: „Die Aussichten für ein Unternehmen, wie das, was ich vorhatte, waren in der Tat damals nah beieinander, denn namentlich in Elektrotechnik war noch recht wenig los.“ Das änderte sich bald. Und der innovative Geist eines Robert Bosch sollte sich in vielen anderen Facetten erweisen. Ich will einige davon skizzieren:

  • Da war die produktive Unruhe, die Robert Bosch selbst nach dem weltweiten Siegeszug des Magnetzünders nie losließ. Nichts fürchtete er mehr als eine „Eintagsfliege“, wie er es nannte.
  • Als nächstes die Zähigkeit gegenüber Misserfolgen. „Wo käme man hin“, fragte Robert Bosch einmal, als seine Ingenieure nach einem Rückschlag in der Pumpenentwicklung die aussichtslos erscheinende Sache hinwerfen wollten, „wo käme man hin, wenn man die eigene Leistungsfähigkeit bezweifeln wolle?“
  • Drittens die kraftvollen Erfahrungssätze, die noch heute zum Nach- und Querdenken anregen – wie zum Beispiel „Lieber Geld verlieren als Vertrauen.“ Das war scheinbar ein kaufmännisches Paradox, tatsächlich aber ein Plädoyer gegen Geschäfte, die nur einen Gewinner kennen, also keine langfristige Bindung anbahnen.
  • Und weiter die politische Eigenwilligkeit, die oftmals quer zum Zeitgeist stand. Im ersten Weltkrieg die Stiftung der Kriegsgewinne für gemeinnützige Zwecke, zwischen den Kriegen der Einsatz für die paneuropäische Union – viel zu selten war eine solche Resistenz gegen nationalistischen Taumel. Das hat später zur Unterstützung des liberalen Widerstandes gegen das Naziregime geführt, ohne allerdings die Bedingungen der Kriegswirtschaft im Unternehmen verhindern zu können.
  • Schließlich mein fünfter Punkt: die Liberalität von Robert Bosch. Sie zeigte sich auch in der Auswahl der engsten Vertrauten. Seine geistige Unabhängigkeit konnte ihrerseits im Führungskreis nur geistig eigenständige Mitarbeiter verkraften: einen systematischen Ingenieur wie Gottlob Honold, der mit dem Hochspannungsmagnetzünder das erste Erfolgserzeugnis entwickeln sollte, einen ethisch reflektierten Privatsekretär wie Hans Walz, der das Unternehmen durch Krieg und Nachkriegszeit führen sollte, einen Haudegen wie Gustav Klein, der Anfang des 20. Jahrhunderts das USA-Geschäft aufbaute.
Querdenken in geradlinigen Unternehmen: Ein Exkurs

Hier möchte ich einen Moment für eine Frage innehalten: Wie eigentlich kann sich ein Unternehmen, das vornehmlich auf nüchternes Kalkül geeicht ist, die so unkalkulierbare Kreativität erhalten? Indem es unbequeme Querdenker nicht abstößt – diese Antwort ist einfach zu geben, aber schwer auszuhalten. Robert Bosch jedoch hat zumindest seine unmittelbaren Mitarbeiter so ausgewählt, als hätte er gewusst, was der britische Psychologe Edward de Bono viel später als das fruchtbare Zusammenwirken vertikaler und lateraler Denker beschrieben hat. Nicht nur im Auto, auch im Unternehmen sind zündfähige Mischungen Voraussetzung für Dynamik.

So gewagt dieser Exkurs auch sein mag – ich bin überzeugt, dass der mal zähe, mal unruhige, aber immer auf Unabhängigkeit bedachte Geist der Gründerpersönlichkeit das Unternehmen noch heute, 125 Jahre nach der Gründung, prägt.

Diversifizierung und Internationalisierung: Die großen Linien

Dies lässt sich ohne weiteres an den großen Linien unserer Entwicklung zeigen. Sowohl in der Diversifizierung als auch in der Internationalisierung hat Bosch mit Stehvermögen Rückschläge überwunden, aber auch ständig neue Chancen genutzt.

  • Die Diversifizierung setzte schon zu Lebzeiten von Robert Bosch ein – zunächst mit Alternativen zur sogenannten „Eintagsfliege Magnetzündung“ innerhalb der Kraftfahrzeugtechnik, dann aber auch darüber hinaus. Es begann mit der ersten wesentlichen Bedrohung für das Zündergeschäft. Sie ging, heute kaum zu glauben, vom Dieselmotor aus, der keine Zündung brauchte – dem Selbstzünder, wie er auch genannt wird. Robert Bosch sah die Gefahr, und er setzte sich an ihre Spitze. Er baute als Erster in der Welt die Einspritzpumpen, die den Diesel auch für Straßenfahrzeuge geeignet machten, 1927 für Lastwagen von MAN und 1936 für Personenwagen von Daimler. Das war, wenn man so will, der erste alternative Antrieb fürs Auto. „Mit dieser Sache“, so schrieb Margarethe Bosch ihrem Vater, „hast du deine Firma zum zweiten Mal begründet.“ Robert Bosch aber dachte längst übers Auto hinaus – ob mit eigenen Entwicklungen wie dem Bohrhammer, ob mit Akquisitionen wie dem Gasgeschäft von Junkers. Dies alles fiel ins Ende der 1920er Jahre – und es ist bemerkenswert, dass unser Gründer unbeirrt durch die seinerzeitige Weltwirtschaftskrise neue Geschäftsfelder erschlossen hat. Genauso wenig haben wir auch in der jüngsten Krise unsere langfristigen Ziele aus den Augen verloren.
  • Noch ehe sich unser Unternehmen diversifizierte, konnte es sich internationalisieren. Das Auto war zwar in Deutschland erfunden worden, setzte sich aber in anderen Ländern schneller durch – vor allem in den USA. Dort betrieb Robert Bosch schon vor dem ersten Weltkrieg zwei Fabriken für Zündanlagen, der Umsatz in Amerika war höher als in Europa. Getrieben von seiner ersten technischen Neuheit, war Bosch schon globalisiert, als von Globalisierung noch keine Rede war. Umso härter trafen uns die Rückschläge durch die Weltkriege. Nach 1945 erschlossen wir zunächst Märkte an der Peripherie der Weltwirtschaft: Indien, Brasilien, Australien. Als sich in den 1990er Jahren die weltwirtschaftlichen Gewichte nach Asien verschoben, konnten wir unsere geschäftliche Basis vor Ort rechtzeitig stark genug machen. In Japan und Korea hatten wir schon seit längerem Anteile an wichtigen Gesellschaften; jetzt gelang es uns, diese Anteile zu Mehrheiten aufzustocken. China brauchte für seine Motorisierung eine moderne Zuliefererindustrie – wir hatten lange Verhandlungen, Gespräche auch mit dem Premierminister, dann folgte der Durchbruch. Wir gründeten innerhalb weniger Jahre eine größere Zahl von Firmen, allein oder gemeinsam mit lokalen Partnern. Heute partizipieren wir am chinesischen Wachstum über die ganze Breite unseres Geschäfts. Was aber war mit den USA, wo wir schon am Beginn des 20. Jahrhunderts Wurzeln geschlagen, aber gleich zweimal mit dem Lauf der Geschichte unsere Markenrechte verloren hatten? Diesen Markt zurückzuerobern, war schon zu Zeiten Hans Merkles gelungen. Dort konnten wir nicht zuletzt die Chance nutzen, die sich mit dem Übergang von der Vergaser- zur Einspritztechnik bot. Immer wieder, das wird hoffentlich auch in Zukunft so sein, bereitete technischer Vorsprung den Weg zum internationalen Erfolg.
Die technischen Innovationen: Verschlungene Pfade

Damit aber kehre ich zu den Innovationen im engeren Sinne zurück: Erfindungen, die sich auf dem Markt durchsetzen. Ihre Nachbetrachtung unterliegt häufig einer systematisierenden Vereinfachung. Sie erschöpft sich allzu oft in einer Liste von Pionierleistungen, und es scheint, als sei geradlinig eine aus der anderen gefolgt. Zwar hatten und haben viele technische Neuheiten aus unserem Haus einen gemeinsamen Nenner – hervorgegangen aus den Kernkompetenzen der Elektronik und der Präzisionsmechanik. Und Mitte der 1970er Jahre, unter dem

Eindruck der ersten Ölkrise, hat Bosch erstmals seine Innovationspolitik formuliert und fokussiert: Das 3-S-Programm, das Autofahren sicherer, sauberer und sparsamer zu machen, konkretisierte zum einen die „Verbesserung der Lebensbedingungen“, wie sie unser Gründer mit dem technischen Fortschritt verbunden hatte. Zum anderen war es ein früher Vorläufer unserer ökologischen Ausrichtung, beides Inhalte für unser Leitmotiv „Technik fürs Leben“. Doch bei aller Programmatik, die technische Entwicklung selbst war oft so verschlungen, dass man gegenüber modernen Ansätzen eines systematischen Innovationsmanagements skeptisch werden könnte.

Vielleicht verläuft die technische Entwicklung doch ähnlich wie die literarische. So bin ich neulich mit etwas Glück auf ein treffendes Zitat von Hermann Hesse gestoßen. Ein Autor, der nicht gerade als Autorität für Ingenieure gilt. Aber erstaunlicherweise passen seine Erfahrungen zu uns – denn er sagt: “Suchen und Finden ist zweierlei, und dem Finden ist ein zu angestrengtes Suchen nicht günstig, im Gegenteil. Der Weg vom Suchen zum Finden ist nicht gerade, und Willen und Vernunft genügen nicht, um ihn zu gehen. Man muss horchen, lauschen, warten können, Ahnungen offenstehen.“

Auch das Elektronische Stabilitäts-Programm ESP, um zur Technik zurückzukehren, war ursprünglich so nicht gedacht. Am Anfang stand die Entwicklung eines neuen einfacheren Antiblockiersystems. Daraus erst entsprang die Idee, das Auto mit einem sogenannten Drehratensensor vor dem Schleudern zu schützen. Diesen Sensor gab es aber nur in der Raketentechnik, er musste „straßentauglich“ werden. Heute realisieren wir ihn auf einem mikromechanischen Chip und zu einem Hundertstel der Kosten von damals. Und längst wird das zugrundeliegende Know-how auch für Sensoren in Laptops genutzt. Wenn solch ein Notebook vom Tisch fällt, ist sein Laufwerk in Bruchteilen von Sekunden geschützt, bevor das Gerät am Boden aufschlägt. So verschieden jede einzelne Geschichte ist, ein Leitmotiv gibt es doch: den Drang, sich mit dem Bestehenden nicht zufrieden zu geben, den unbedingten und nie nachlassenden Willen, auch das Erfolgreiche noch besser zu machen. Gefordert haben uns dabei immer auch unsere Kunden. Viele unserer Innovationen, dafür haben wir an diesem Tag zu danken, sind aus dem fruchtbaren Zusammenspiel mit ihnen hervorgegangen. Aber auch in diesen Partnerschaften war Druck – der Druck, sich mit dem Erreichten nie zufriedenzugeben. Hochdruck kennzeichnet nicht nur unsere Technik, auch unser Geschäft – gestern wie heute. So gesehen, sind die zurückliegenden 125 Jahre nicht nur Anlass zum Feiern, sondern auch Ansporn für neue Leistungen.

Immer auf der Suche: Das Erfolgsgeheimnis von Bosch

Ex post strahlt die Bosch-Gruppe viel Kontinuität aus – sechs Firmenchefs in 125 Jahren, das ist schon sehr ungewöhnlich, übrigens auch ein großer Gewinn. Nach wie vor kennen unsere Geschäftsführer das Geschäft in aller Tiefe aus persönlicher Anschauung und Erfahrung – die Erzeugnisse, die Märkte ebenso wie die technischen Trends. Und bis heute sind die Nachfolger von Robert Bosch sehr wach für das, was dieser die Gefahr einer „Eintagsfliege“ genannt hatte. Es ist paradoxerweise gerade dieses Bewusstsein für die Vergänglichkeit von Erfolgen, das ein wesentliches Erfolgsrezept von Bosch ist. Jedenfalls ist nur so die ständige Suche nach neuen Geschäftsfeldern, Märkten und Technologien zu erklären, die dieses Unternehmen noch heute prägt. Auch in Zukunft wird Bosch ein Unternehmen im Aufbruch sein.

Ich danke Ihnen.

RF00109 - 19. Mai 2011

Ihr Ansprechpartner für Journalisten

Claudia Arnold

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