Wirtschaft

 Das vernetzte Unternehmen:  Bosch schöpft Energien aus der Vielfalt  Franz Fehrenbach, Vorsitzender der Geschäftsführung
 der Robert Bosch GmbH,

Dr. Stefan Asenkerschbaumer und Dr. Volkmar Denner,
Mitglieder der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH

  • anlässlich der Bilanz-Pressekonferenz am 14. April 2011
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  • 14. April 2011
  • Wirtschaft
  • Referat

Pressetext

Sehr geehrte Damen und Herren,

Es gibt Zeiten, da hält die Welt den Atem an. So stehen wir immer noch unter dem Eindruck des Erdbebens in Japan und seiner Folgen. Wir verfolgen die Lage vor Ort, wir sorgen uns um unsere Mitarbeiter im Land, wir sichern unsere weltweiten Lieferketten, wir erleben eine neue Debatte über Chancen und Risiken bestimmter Technologien. Schon dies macht 2011 zu einem Jahr, an das wir noch lange zurückdenken werden.

Zahlen zählen nicht, wo es um Grundsatzfragen geht – dennoch müssen wir in die Tagesordnung einer Bilanz-Pressekonferenz finden. Und 2011 ist auch ein besonderes Jahr für Bosch – das Jahr eines Doppeljubiläums. Seit 125 Jahren besteht unser Unternehmen, vor 150 Jahren ist Robert Bosch geboren worden. Auch wenn die aktuellen Ereignisse das überschatten – wir sind stolz auf unsere kraft- und wechselvolle Geschichte. Eine historische Bilanz wollen wir jedoch nicht ziehen, vielmehr deutlich machen, dass wir unsere Geschichte voller Energie fortschreiben. Dazu eine Vorschau auf unsere wesentlichen Aussagen:



  • 2010 haben wir den konjunkturellen Rückschlag schneller überwunden als erwartet. Unser Umsatz ist um 24 Prozent auf 47,3 Milliarden Euro gestiegen – deutlich über den Vorkrisenwert von 2007. Zudem haben wir mit 7,4 Prozent Umsatzrendite bereits wieder unser Ergebnisziel erreicht.
  • 2011 haben wir gute Wachstums- und Ertragsperspektiven. Wir sind zuversichtlich, mit unserem Umsatz erstmals die Schwelle von 50 Milliarden Euro zu übertreffen. Doch sehen wir auch Risiken.
  • Für die weitere Zukunft stellen wir uns auf beschleunigten Wandel ein. Und damit meinen wir nicht nur die Volatilität der Märkte, sondern auch strukturelle Einflüsse auf unser Geschäft, die von neuer Dynamik bei Globalisierung, Internet und Transformation der Energiesysteme ausgehen. Alles in allem halten wir an unseren strategischen Zielen fest. Auf dem Weg zu diesen Zielen gewinnen wir an Schlagkraft durch die zunehmende Vernetzung unserer Vielfalt.
Wir sind damit auf die Veränderung unseres Umfeldes vorbereitet. Allerdings benötigen wir umso mehr verlässliche politische Rahmenbedingungen. Bosch versteht sich als langfristig orientiertes Unternehmen – langfristig im Sinne von nachhaltig. Und genauso nachhaltig sollte die Politik zumindest dort sein, wo große Investitionen notwendig sind. Das betrifft aus unserer Sicht vor allem das Feld der Energiepolitik – ein Feld, das intensiver denn je diskutiert wird. Für uns sind vor allem zwei Punkte wichtig:

  • Zum einen die regenerativen Energien. Dazu hat es schon vor der Katastrophe in Japan ehrgeizige Ausbauziele in vielen Ländern gegeben. Viel zu häufig jedoch sind die entsprechenden Fördermaßnahmen unter Kostendruck gekappt worden. Das sollte so nicht bleiben. Unser Votum: regenerative Energien wirtschaftlich machen, dabei jedoch im Blick behalten, dass sie langfristig auch unsere Energiepreise stabilisieren, also die notwendige Wettbewerbsfähigkeit unseres Wirtschaftsstandorts stärken.
  • Zum anderen die Elektromobilität. Hier scheint sich die politische Diskussion auf das Für und Wider einer Absatzförderung zu konzentrieren. Tatsächlich aber gilt es erst mal die technologische Entwicklung zu fördern. Nur so kann ein Land wie Deutschland nicht nur Leitmarkt, sondern auch Leitanbieter werden. Wir sollten den zweiten Schritt nicht vor dem ersten machen.
Dies alles auf europäischer Ebene zu koordinieren, ist schon deshalb notwendig, weil es auch in anderen Teilen der Welt große Anstrengungen für die Energie und die Mobilität der Zukunft gibt. Immer wieder sind Unkenrufe zu hören, nachhaltige Politik sei kaum möglich. Jetzt gilt es das Gegenteil zu beweisen.

Wie sehr Bosch die eigenen Anstrengungen mit Blick auf seine langfristigen Ziele verstärkt – das soll in den strategischen Ausführungen noch deutlich werden. Zunächst möchte ich Herrn Asenkerschbaumer das Wort geben für die Bilanz des vergangenen Jahres, bevor ich selbst vorausblicke und Herr Denner aus Forschung und Entwicklung berichtet.



Geschäftsjahr 2010: Gestärkt aus der Wirtschaftskrise

Meine Damen und Herren, Herr Fehrenbach hat es gerade angesprochen: Die Bosch-Gruppe hat die Finanz- und Wirtschaftskrise erheblich schneller überwunden als erwartet. Zudem haben wir unser Ziel erreicht, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Damit haben wir uns eine gute Ausgangsposition für die Herausforderungen der Zukunft geschaffen. Die jüngsten Ereignisse in Japan überschatten allerdings diese positiven Aussichten – dazu nachher noch einige Ausführungen durch Herrn Fehrenbach.



Zunächst aber ein kurzer Blick zurück auf das Umfeld, in dem wir uns als Bosch-Gruppe 2010 bewegt haben:

  • Durch ein Wachstum der Weltwirtschaft von mehr als vier Prozent im vergangenen Jahr konnte der Einbruch von knapp zwei Prozent im Jahr 2009 bereits mehr als ausgeglichen werden. Wichtigste Wachstumstreiber waren die Schwellenländer vor allem in Asien, aber auch in Südamerika.
  • Die Weltautomobilproduktion stieg um 24 Prozent auf ein neues Rekordniveau von 76 Millionen Fahrzeugen. Dabei erholte sich auch der Nutzfahrzeugmarkt schneller als erwartet.
  • Ab Jahresmitte 2010 erhöhte sich die Nachfrage nach Investitionsgütern wieder kräftig. Hier wirkte sich insbesondere der anziehende Welthandel positiv aus.
  • Und mit der Erholung der Arbeitsmärkte stieg die private Nachfrage, was sich positiv bei Gebrauchsgütern bemerkbar machte. Allerdings verlief diese Entwicklung regional sehr unterschiedlich.


Das deutlich besser als erwartete Umfeld wirkte sich für unser Unternehmen sehr positiv aus. Wir konnten den Umsatz in der Bosch-Gruppe um 24 Prozent auf 47,3 Milliarden Euro steigern und damit das Vorkrisenniveau von 2007 nominal bereits um rund 1 Milliarde Euro übertreffen. Die wesentlichen Einflussfaktoren werde ich gleich beim Blick auf die Umsatzentwicklung nach Unternehmensbereichen und nach Regionen erläutern. Zuvor aber noch zwei Anmerkungen zu Konsolidierungs- und Wechselkurseffekten:

Konsolidierungseffekte aus Akquisitionen spielten 2010 eine untergeordnete Rolle. Teil unserer Strategie, mit der wir durch die Krise gesteuert sind, war es, unsere solide Finanz- und Liquiditätssituation zu wahren. Deshalb haben wir uns bei Akquisitionen nach den Zukäufen der Vorjahre zurückgehalten. Und außerdem erhöhten wir unsere Investitionen erst schrittweise mit der verbesserten Wirtschaftlage auf insgesamt 2,4 Milliarden Euro gegenüber 1,9 Milliarden Euro in 2009. Dabei setzten wir wichtige Großprojekte wie die Halbleiterfertigung in Reutlingen oder den Ausbau unserer Kapazitäten in der Photovoltaik wie geplant um.

Zurück zu den Konsolidierungseffekten. Die Gesamtsumme von rund 500 Millionen Euro resultiert insbesondere noch aus Unternehmenszukäufen des Jahres 2009, im Wesentlichen der aleo solar AG. Gegenläufig wirkte sich dabei der Verkauf des Geschäfts mit der Basisbremse in Nordamerika an den japanischen Bremsenhersteller Akebono aus.

Bedeutender waren in 2010 die Wechselkurseffekte von 1,9 Milliarden Euro, durch die unser Umsatzausweis positiv beeinflusst wird. Der Grund ist die Abwertung des Euros im Jahresmittel gegenüber dem US-Dollar, einer Reihe von asiatischen Währungen, aber auch gegenüber dem britischen Pfund. Zur weiteren Entwicklung der Wechselkurse noch einige Ausführungen am Schluss meines Vortrages.



Was waren die wesentlichen Treiber der Erholung im vergangenen Jahr? Nach Unternehmensbereichen wuchsen vor allem die Kraftfahrzeugtechnik und die Industrietechnik kräftig. Beide Bereiche mussten allerdings während der Krise besonders hohe Rückgänge hinnehmen, so dass hier Basiseffekte eine Rolle spielen.

Das kräftige Umsatzwachstum geht in der Kraftfahrzeugtechnik jedoch nicht nur auf die allgemeine wirtschaftliche Erholung zurück. Eine erhebliche Rolle spielte zudem eine gestiegene Nachfrage nach Produkten, die zu mehr Energieeffizienz beitragen, wie die Benzindirekteinspritzung, Start-Stopp-Systeme und die elektrische Servolenkung. Aber auch der Ausstattungsgrad mit Sicherheitssystemen wie dem Elektronischen Stabilitäts-Programm ESP® stieg weiter. Der größte Geschäftsbereich Diesel Systems, der 2009 von der Wirtschaftskrise überdurchschnittlich betroffen war, erholte sich ebenfalls deutlich.

Die Zuwachsrate in der Industrietechnik ist etwas überzeichnet. Ohne die eben bereits genannten Konsolidierungseffekte durch aleo solar betrug das Wachstum gut 20 Prozent. So setzte die Konjunkturerholung insbesondere im größten Geschäftsbereich Drive and Control Technology erst Mitte 2010 richtig ein. Weit überdurchschnittlich konnten wir bei unseren Photovoltaik-Aktivitäten wachsen.

Der Unternehmensbereich Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik, der 2009 vergleichsweise geringe Rückgänge verkraften musste, entwickelte sich deutlich positiv. Gerade konsumnahe Gebrauchsgüter wie Hausgeräte und Elektrowerkzeuge waren gefragt.



Wir haben auch unser Ziel erreicht, in der Wachstumsregion Asien-Pazifik während der Krise unsere Präsenz weiter auszubauen. Selbst wechselkursbereinigt erreichte in dieser Region der Zuwachs 2010 gut 30 Prozent. Damit stieg unser Umsatzanteil gegenüber dem Vorkrisenniveau von 2007 in der Bosch-Gruppe von 16 Prozent auf 23 Prozent. Doch auch in Süd- und Nordamerika legten wir kräftig zu. In Nordamerika konnten die Landesgesellschaften nach einer längeren schwierigen Phase wieder ein positives Ergebnis erzielen.

Von der stark gestiegenen Nachfrage in Asien-Pazifik profitieren auch unsere europäischen Standorte. Denn der Umsatz allein in Europa erreichte 2010 erst annähernd das Niveau von 2005. Dennoch konnten wir durch verstärkte Lieferungen nach Asien nicht nur unsere konjunkturell bedingten Arbeitszeitmaßnahmen beenden, sondern auch unsere Mitarbeiterzahl allein in Deutschland um rund 1 900 gegenüber dem Vorjahr erhöhen.



Damit nun zu unseren Ergebniszahlen. Mit einem EBIT von 6,7 Prozent vom Umsatz sind wir fast wieder auf Vorkrisenniveau. Das Finanzergebnis hat sich mit rund 300 Millionen Euro ebenfalls deutlich verbessert. Mit einem Ergebnis vor Steuern von 7,4 Prozent vom Umsatz haben wir unsere Zielrendite erreicht.



Dabei leisteten alle Unternehmensbereiche einen Beitrag. Die größten Verbesserungen erzielten wir in der Kraftfahrzeugtechnik. Hier spielen neben der wieder guten Auslastung durch die konjunkturelle Erholung und der Nachfrage nach innovativen Produkten auch die erheblichen Anstrengungen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eine Rolle.

Schwierig bleibt allerdings die Situation im Geschäftsbereich Chassis Systems Brakes. Anfang März beendeten wir Gespräche mit Akebono über das Basisbremsengeschäft in Europa und in anderen Regionen. Der Grund waren unterschiedliche strategische Ansätze. Wir arbeiten derzeit intensiv an alternativen und langfristigen Lösungen. Zu weiteren Details können wir heute noch nichts sagen.

In der Industrietechnik können wir für 2010 nach dem hohen Verlust im Vorjahr wieder ein positives Ergebnis ausweisen. Allerdings liegt die Umsatzrendite noch deutlich unter dem Vorkrisenniveau. Wie bereits gesagt, verbesserte sich die Auslastung gerade im größten Geschäftsbereich Drive and Control Technology erst im zweiten Halbjahr.

Bei Gebrauchsgütern und Gebäudetechnik, dem einzigen Bereich, der auch im Krisenjahr 2009 positive Zahlen auswies, steigerten wir ebenfalls das Ergebnis.



Mit dieser positiven Ergebnisentwicklung haben sich auch unsere Finanzkennziffern weiter verbessert. Das drückt sich auch im guten Langfristrating der Rating-Agentur Standard and Poor’s von AA- aus.

Ich möchte mich jetzt auf zwei ausgewählte Finanzkennziffern beschränken. Zunächst zur Nettofinanzposition. Selbst im Krisenjahr 2009 war sie abzüglich Finanzverbindlichkeiten und Pensionsverpflichtungen mit rund 500 Millionen Euro positiv. Im vergangenen Jahr ist sie deutlich, auf 2,3 Milliarden Euro gestiegen. Dazu trugen die aufgrund der verbesserten Ergebnissituation angestiegenen Finanzmittel bei. Zudem reduzierten wir die Finanzverbindlichkeiten um rund 600 Millionen Euro durch die Rückführung von Krediten. Anfang 2009 hatten wir als Vorsorgemaßnahme durch die Aufnahme von Mitteln Liquidität gesichert. Gegenläufig wirkte sich allerdings 2010 der Anstieg der Pensionsrückstellungen gegenüber Vorjahr durch die Absenkung des Rechnungszinses aufgrund des allgemein niedrigen Marktzinsniveaus aus.



Abschließend noch ein Blick auf unsere Bilanzstruktur. Bei den Aktiva fällt insbesondere der Anstieg bei den kurzfristigen Vermögenswerten auf. Maßgeblich hierfür sind die höheren Vorräte und Forderungen im Zusammenhang mit dem Aufschwung. Auf der Passivseite konnten wir gerade auch aufgrund der verbesserten Ergebnissituation unser Eigenkapital um rund drei Milliarden Euro erhöhen und weisen damit eine Eigenkapitalquote von 50 Prozent aus. Eine der wichtigen Lehren aus der vergangenen Finanz- und Wirtschaftskrise ist, unsere Strategie einer soliden, langfristig orientierten Finanzpolitik fortzusetzen sowie in konjunkturell guten Phasen auch ausreichende Reserven für Rezessionsphasen zu bilden.

So weit mein Rückblick. Als Finanzchef möchte ich aber kurz noch zwei Themen ansprechen, von denen unserer Ansicht nach in diesem Jahr einige Unsicherheiten ausgehen: die Wechselkursentwicklung und die Rohstoffpreise.



Die Situation bei den Wechselkursen ist weiterhin durch ein hohes Maß an Unsicherheit geprägt. So wird der US-Dollar wie der Euro durch die hohe Verschuldung sowie durch strukturelle Probleme belastet. Die Bitte Portugals um finanziellen Beistand zeigt deutlich, dass die Schuldenkrise in Europa weiter nicht gelöst ist. Allerdings war dieser Schritt erwartet worden. Derzeit wird die Entwicklung zwischen Euro und US-Dollar vor allem durch die Zinspolitik bestimmt. Erstmals hat die Europäische Zentralbank vor der US-Notenbank einen Trendwechsel in der Geldpolitik eingeläutet. Die Zinsdifferenz zugunsten des Euro spiegelt sich entsprechend im Wechselkurs wider.
Als global agierendes Unternehmen haben wir ein essentielles Interesse an einem stabilen Währungsgefüge. Gerade mit Blick auf den Euro muss es jetzt darum gehen, die Haushaltskonsolidierung in den Euro-Staaten voranzutreiben und dies durch einen effektiven Sanktionsmechanismus zu unterstützen. Die Weichen hierzu wurden auf dem jüngsten EU-Gipfel gestellt. Jetzt kommt es darauf an, die Beschlüsse in eine glaubwürdige Politik zu überführen. Denn nur dann werden sich auch die Finanz- und Devisenmärkte stabilisieren. Damit schaffen wir ein Stück mehr Planungssicherheit, die wir brauchen, um unsere Investitionen in neue Zukunftsfelder weiter auszubauen.



Genauso aufmerksam beobachten wir die seit Jahresanfang weiter gestiegenen Rohstoffpreise. Sie spiegeln vor allem den expandierenden Welthandel sowie die steigende Nachfrage nach Investitionsgütern wider. Die Notierungen für die Industriemetalle übertreffen bereits das Vorkrisenniveau deutlich. Beim Ölpreis wirken sich zudem die politischen Veränderungen in der arabischen Welt aus. Bedenklich sind vor allem die Entwicklungen bei den Nahrungsmittelpreisen und die damit verbundenen Auswirkungen gerade in den ärmsten Ländern der Welt.

Aufgrund der Ereignisse in Japan und den damit verbundenen Belastungen für das Wirtschaftswachstum hat es zunächst deutliche Preisrückgänge bei einigen Rohstoffen gegeben. Inzwischen sind die Rohstoffpreise wieder angezogen.

Allerdings rechnen wir für die meisten Wirtschaftsregionen nicht mit einem starken Anstieg der Inflationsrate. Zwar kann es auf Teilmärkten, wie etwa dem Ölmarkt, zu deutlichen Preiserhöhungen kommen. In vielen Industriesektoren sind die Kapazitäten aber noch immer nicht ausgelastet. Die Möglichkeiten für Preisüberwälzungen sind damit begrenzt.

Wir müssen also weiterhin hart daran arbeiten, Belastungen aus möglichen Rohstoffpreiserhöhungen vor allem intern zu kompensieren. Dazu gehört auch, die Kostenstrukturen generell weiter anzupassen. Nur so schaffen wir auch die nötige Flexibilität, etwaige Rückschläge in der Geschäftsentwicklung dadurch auffangen zu können.

Damit möchte ich wieder an Herrn Fehrenbach weitergeben, der Ihnen unsere weiteren Erwartungen für 2011 erläutern wird.



Ausblick 2011: Ein gutes Jahr, trotz Risiken

Noch vor wenigen Wochen, meine Damen und Herren, waren wir von einem fast durchweg positiven Ausblick auf das laufende Jahr ausgegangen. Das aber ist seither durch die Ereignisse in Japan so nicht mehr möglich. Im Land selbst hatten wir durch das Erdbeben unter unseren nahezu 8 000 Mitarbeitern keine Opfer zu beklagen, auch die Sachschäden an unseren 36 Standorten hielten sich in Grenzen. Aber unabsehbar sind die weltweiten Folgen der Reaktorkatastrophe von Fukushima. Vor allem in der Automobilindustrie ist die Produktionsverflechtung hoch – auch bei Bosch. Intensiv arbeiten mehrere Logistikteams daran, unsere Lieferketten sicherzustellen.
So tiefgreifend die aktuelle Lage die Exportnation Japan trifft, global rechnen wir deshalb nicht mit einem Ende des konjunkturellen Aufschwungs. Derzeit erwarten wir, dass die Folgen der japanischen Katastrophe das Wachstum der Weltwirtschaft um einen viertel Prozentpunkt dämpfen wird. Dieses Wachstum wird damit im laufenden Jahr immer noch etwa 3,5 Prozent erreichen. Zwar sehen wir über Japan hinaus noch andere wesentliche Unsicherheiten – sei es, dass die Umwälzungen in der arabischen Welt den Rohölpreis weiter nach oben treiben, sei es, dass die Nachwirkungen der Finanzkrise immer noch nicht ausgestanden sind. Und es ist trotz einiger Fortschritte fraglich, ob die bisherigen Regelwerke ausreichen, künftige Krisen zu verhindern. Allerdings erweist sich der Aufschwung nach wie vor als robust. Die Automobilproduktion wird in diesem Jahr voraussichtlich nochmals um sieben Prozent zulegen – das ist mehr als im langjährigen Durchschnitt vor der Krise. Dieses Wachstumstempo wird wesentlich durch die Schwellenländer bestimmt, vor allem durch China und Indien. Aber auch in Osteuropa zieht dieses Tempo jetzt an, während wir in Westeuropa bislang mit leichteren Zuwächsen rechnen.



Was heißt das für Bosch? Unser Unternehmen ist in dieses Jahr gut gestartet; im ersten Quartal lag das Umsatzplus gegenüber dem entsprechenden Vorjahreszeitraum bei 15 Prozent. Dabei haben wir das größte Wachstum in der Industrietechnik verbucht – vor allem deshalb, weil die Konjunktur im Maschinenbau später angezogen hat als in unseren anderen Branchen. Für das Gesamtjahr halten wir vorerst an unseren Prognosen fest. Das heißt konkret: Der Umsatz von Bosch wird in diesem Jahr erstmals die Marke von 50 Milliarden Euro übertreffen – eine Steigerung, die etwa unserem langfristigen Wachstumspfad von jährlich acht Prozent entspricht. Dabei wollen wir unser Renditeziel erreichen, ein Ergebnis vor Steuern, das sich auf sieben bis acht Prozent vom Umsatz beläuft. Dies alles spiegelt sich auch in unserer Beschäftigung wider: Bis Ende 2011 wird die Bosch-Gruppe nahezu 300 000 Mitarbeiter haben – gut 15 000 mehr als ein Jahr zuvor. Ein Zuwachs, der zu weit mehr als der Hälfte in Asien-Pazifik stattfindet. Nahezu 3 800 neue Arbeitsplätze entstehen im Jahresverlauf aber auch in Osteuropa und der Türkei, gut 1 800 in Amerika, nahezu 900 in Deutschland. Insgesamt kann 2011 also ein gutes Jahr für Bosch werden – vorausgesetzt, die aktuellen Ereignisse schneiden nicht doch tiefer in die weltwirtschaftliche Entwicklung ein. Das ist die Unbekannte in einer positiven Prognose.



Die strategischen Ziele: Gültig auch im beschleunigten Wandel

Soviel zumindest scheint klar, meine Damen und Herren: Auch nachdem die jüngste Achterbahnfahrt der Konjunktur überstanden ist, wird die Welt nicht zur Ruhe kommen. Übers Jahr hinaus heißt das für uns: in den eigenen Anstrengungen nicht nachzulassen, im Gegenteil weiter Tempo auf dem Weg zu unseren strategischen Zielen aufzunehmen. Denn die Zeichen des beschleunigten Wandels sind nicht zu übersehen:



  • Erstens die Globalisierung. Der Anteil der Region Asien-Pazifik an der weltwirtschaftlichen Leistung hat sich binnen drei Jahren um drei Prozentpunkte auf 32 Prozent erhöht – und in den nächsten zehn Jahren wird er voraussichtlich auf nahezu 40 Prozent steigen. Das bedeutet geradezu eine ökonomische Kontinentalverschiebung im Zeitraffer.
  • Zweitens die Transformation der Energiesysteme. Ob wegen Klimawandel oder Ressourcenknappheit – wir brauchen neue Technologien der Gewinnung, Wandlung und Speicherung von Energien.
  • Drittens die immer rasantere Entwicklung des Internet. Vernetzt werden nicht mehr nur Menschen, sondern auch Dinge und Dienste – und damit auch Erzeugnisse und Leistungen von Bosch.
Es ist die Kombination solcher Trends, die eine neue Qualität der Dynamik mit sich bringt. Wir werden diesen beschleunigten Wandel mitgestalten. Dazu stellen wir uns auf die zunehmende Konkurrenz aus Schwellenländern oder auch aus anderen Branchen wie der Software-Industrie ein. Wir bauen unsere Präsenz in den Wachstumsregionen der Welt weiter aus. Und wir entwickeln Geschäftsmodelle für die Vernetzung unserer Erzeugnisse und Leistungen im Internet. Wir sichern also unsere Stärken gerade dadurch ab, dass wir aktiv unsere Chancen in neuen Regionen und Geschäftsfeldern wahrnehmen.



Dabei können unsere strategischen Leitlinien gültig bleiben:

  • die forcierte Internationalisierung – zum Beispiel den Anteil der Region Asien-Pazifik an unserem Umsatz auf rund 30 Prozent zu steigern,
  • die fokussierte Diversifizierung – neue Geschäftsfelder zu erschließen, in die wir unsere Kernkompetenzen einbringen können
  • und eine hohe Innovationskraft – gemäß unserem strategischen Leitmotiv „Technik fürs Leben“.


Es ist bezeichnend, dass entlang aller drei strategischen Hauptlinien Vernetzung fruchtbar wird: zwischen unseren Regionen, unseren Bereichen und unseren technischen Kompetenzen. Die Vielfalt von Bosch hat einen Mehrwert: Sie erhöht die Schlagkraft. Das wird sich immer wieder anhand einiger Querschnittsthemen zeigen, wie wir sie nunmehr skizzieren …

Querschnittsthema I:
Bosch erschließt in allen Bereichen neue Geschäftsfelder


Mein erstes Thema: Wir erschließen systematisch neue Geschäftsfelder. Dies tun wir auch rund um unsere Domäne Kraftfahrzeugtechnik. Und wir tun dies umso mehr, als die Wachstumsaussichten für unsere etablierten Systeme hier nach wie vor gut sind. Nur einige Beispiele:

  • Ob in Europa, USA oder in Australien – 2011 laufen die gesetzlichen Einbauvorgaben zugunsten unseres Elektronischen Stabilitäts-Programms ESP® an. Und dass heißt: demnächst kein Neuwagen mehr ohne den Schleuderschutz, wie ihn Bosch als erstes Unternehmen entwickelt hat. Doch Sicherheit für Autofahrer geht noch weiter: Ende 2012 bringen wir einen neuen Radarsensor für mittlere Reichweiten auf den Markt. Damit werden Fahrerassistenzsysteme wie die automatische Notbremsung deutlich kostengünstiger – entscheidend, um diese Systeme auch in unteren Fahrzeugklassen durchzusetzen.



  • Der Anteil des sparsamen Dieselantriebs an der weltweiten Produktion von Light Vehicles nimmt bis 2015 von 21 auf 23 Prozent zu. In Westeuropa verzeichnen wir eine klare Erholung. Hier ist der Dieselanteil an den Pkw-Neuzulassungen, der 2009 auf 45 Prozent gesunken war, 2010 wieder auf mehr als 50 Prozent gestiegen. Auf diesem hohen Niveau sehen wir ihn auch in den nächsten Jahren. Unsere eigenen Stückzahlen für das Common-Rail-Einspritzsystem werden bis 2015 jährlich um gut zehn Prozent steigen. Besonders stark fällt dieses Wachstum in China und Indien aus.
  • Auch die Benzindirekteinspritzung ist weiter im Kommen. Sie ermöglicht in Verbindung mit Turboaufladung kleinere Motoren mit weniger Verbrauch bei gleicher Leistung. Ihr Anteil an der weltweiten Light Vehicle Produktion wird sich bis 2015 auf 18 Prozent verdreifachen. Auch der Markt für Abgasturbolader, den wir mit unserem Gemeinschaftsunternehmen Bosch Mahle Turbo Systems erschließen, entwickelt sich dynamisch. 2010 gab es bei leichten Neuwagen in aller Welt 18 Millionen aufgeladene Motoren, bis 2015 werden es 30 Millionen sein.
Dies alles zeigt: Unser Ansatz, das Autofahren sicherer, sauberer und sparsamer zu machen, trägt weiterhin unser Geschäft. Im Zeichen des Klimaschutzes können wir den Verbrauch von Verbrennungsmotoren nochmals um 30 Prozent senken. Das realisieren wir mit einer Vielzahl von Effizienzmaßnahmen, unter anderem mit dem Start/Stopp-System, dessen Absatz wir nach 1,3 Millionen Stück 2010 auf 2,6 Millionen 2011 verdoppeln werden. Wir sind mit unserer Kraftfahrzeugtechnik gut in Fahrt – zugleich aber mit voller Kraft zur Elektromobilität unterwegs.

Wie intensiv wir dieses neue Geschäftsfeld erschließen, zeigen schon die Zahlen:
  • Jährlich 400 Millionen Euro wendet Bosch in die Elektrifizierung des Antriebs auf. Daran arbeiten bei uns 800 Entwickler.
  • Gut 700 Mitarbeiter beschäftigt SB LiMotive, unser Gemeinschaftsunternehmen mit Samsung SDI für Lithium-Ionen-Batterien. Deren Produktion ist Ende 2010 im koreanischen Ulsan angelaufen.
Längst aber reicht unser Fertigungsprogramm für die Elektrifizierung des Antriebs weiter: Leistungselektronik aus Reutlingen, Elektromotoren aus Hildesheim. Schon auf der Ebene der Komponenten sind wir breit aufgestellt. Entscheidend aber ist unser Systemwissen, wie es zum Beispiel für das Zusammenspiel des Elektroantriebs mit dem Bremsen- und Thermomanagement nötig ist. Und mit jedem Kundenprojekt wächst und vernetzt sich dieses Know-how weiter: Schon bis 2013 werden wir zur Elektromobilität über unser Portfolio hinweg mit 20 Projekten bei zwölf Automobilherstellern in Serie gehen.

Allerdings, das Elektroauto wird nicht gleich morgen die Straße beherrschen. Für das Jahr 2020 erwarten wir unter gut 100 Millionen neu produzierten Fahrzeugen insgesamt neun Millionen mit elektrifiziertem Antriebsstrang. Wer in der Automobilindustrie mehr will, muss Kosten senken. Und das heißt: Stückzahlen bündeln, Bauteile standardisieren. Je größer die Serien, desto kleiner der Anteil von Entwicklungs- und Werkzeugkosten an den Stückkosten – schon dieser Skaleneffekt spricht für Kooperation auf dem Weg zur Elektromobilität. Und noch sind nicht einmal die Steckverbindungen für die Leistungselektronik genormt – und damit genauso teuer wie die hochkomplexen Halbleiter, die doch die eigentliche Funktion tragen. Ein einfaches Beispiel für erhebliches Sparpotenzial.



Auf dem Weg zum Elektroauto streben wir jedoch auch kleine Lösungen an. Die Devise heißt: elektrisches Fahren erfahrbar zu machen. Eben deshalb liefert Bosch Antriebssysteme auch für eBikes. Und im Auto selbst sehen wir kein simples „Entweder-oder“ zwischen Verbrennungs- und Elektromotor. Wir denken differenzierter, je nach Anwendung – für große Reichweiten jedenfalls wird die Batterie noch lange zu teuer sein. Wir sehen vorerst bessere Chancen für Plug-in-Lösungen: ein Akku, kleiner, kostengünstiger, an der Steckdose aufladbar, kombiniert mit einem Benzin- oder Dieselmotor für lange Strecken. Diese Kombination erfordert wiederum Systemwissen – vernetztes Wissen, wie es Bosch hat.

Nicht nur in der Kraftfahrzeugtechnik bringen wir gute Voraussetzungen mit, um über etabliertes Geschäft hinauszuwachsen. Dazu gleich zwei Beispiele aus unserem Unternehmensbereich Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik:



  • Zum einen die Messwerkzeuge. Ein Segment, in dem Bosch Power Tools in den vergangenen drei Jahren nach Akquisitionen zum Weltmarktführer aufgestiegen ist. Und 2010 konnten wir unseren Marktanteil um drei Prozentpunkte steigern. Unser Konzept: neue Zielgruppen für Messwerkzeuge zu gewinnen – etwa durch einfache und einleuchtende Produktneuheiten wie dem Quigo, einem Kreuzlinienlaser in Würfelform.
  • Zum anderen die Großkessel und Blockheizkraftwerke. Ein Markt, in den Bosch Thermotechnik in den vergangenen beiden Jahren durch Akquisitionen eingestiegen ist. Unseren Umsatz mit thermotechnischen Großanlagen wollen wir 2011 um etwa 20 Prozent steigern.
Unser Geschäft mit Gebrauchsgütern und Gebäudetechnik ist vielseitiger denn je – zugleich aber können wir bei Neubau-Projekten eine breite Palette aus einer Hand anbieten, bis hin zu Sicherheitstechnik und Photovoltaik. Ein Wachstumspotenzial, das wir durch „Cross Selling“ in jeder unserer Regionalgesellschaft heben wollen – Vernetzung findet auch im Vertrieb statt.

In allen unseren Bereichen bauen wir zugleich das Dienstleistungsgeschäft aus. Auch dazu einige Beispiele:



  • Zunächst unsere Communication Center. Deren Zahl hat Bosch Sicherheitssysteme 2010 von 16 auf 21 erhöht. Ein internationales Netzwerk, das 2011 um Standorte in Russland und China erweitert wird. Weltweit erwarten wir auf diesem Feld im laufenden Jahr ein Wachstum um gut 20 Prozent.
  • Dann die Werkstatt-Software Esitronic für den Service rund ums Auto. Dazu hat Bosch Automotive Aftermarket eine Internet-Plattform eingerichtet, aus der sich ab Mitte 2011 Updates herunterladen lassen. Der Zusatznutzen dieser Plattform: Die 70 000 Esitronic-Abonnenten können in Zukunft nicht nur auf zentrale Service-Anleitungen zugreifen, sondern auch untereinander Erfahrungen austauschen. Ein Forum, von dem wir ebenso lernen werden. Hier vernetzen wir uns mit unseren Kunden.
Sowohl für Dienstleistungen als auch für neue Mobilitätslösungen steht unser eMobility-System in Singapur, dessen Testlauf in diesen Wochen beginnt. Ein System, das Autofahrer zur nächsten Ladesäule lotst und zugleich die Abrechnung mit dem Stromversorger übernimmt, überdies offen ist für Parkplatzbetreiber oder Autovermietungen. Wir erproben damit neue Geschäftsmodelle, wie sie aus dem Internet der Dinge und Dienste hervorgehen – Modelle, die beispielhaft zeigen, wie das Technologie- und Dienstleistungsunternehmen Bosch aus seiner Kraftfahrzeugtechnik „mobility solutions“ ableitet.

Querschnittsthema II: Unser Weg zur Energie der Zukunft



Die Mobilität von morgen berührt bereits mein zweites Querschnittsthema: unseren Weg zur Energie der Zukunft. Auch dieser Weg führt über vernetztes Wissen, auch hier setzen wir auf Dienstleistungen ebenso wie auf Technologie. Beispiel Bosch Rexroth: Unsere Tochtergesellschaft senkt nicht nur mit drehzahlvariablen Pumpenantrieben den Energieverbrauch industrieller Anwendungen um bis zu 80 Prozent. Sie bietet ihren Kunden auch Energieeffizienz-Beratung. Und das heißt: systematisch ganze Fertigungsstraßen auf Einsparpotenziale zu durchleuchten.



Ausschöpfen können wir solche Potenziale nur mit technischer Kompetenz. Rund 45 Prozent unserer Forschung und Entwicklung zielen auf Erzeugnisse, die Umwelt und Ressourcen schonen. Der Anteil dieser Erzeugnisse an unserem Umsatz liegt bereits bei 40 Prozent. Allein mit Systemen für regenerative Energien hat Bosch 2010 ein Geschäftsvolumen von 1,5 Milliarden Euro erreicht – wir beschäftigen damit bereits mehr als 5 000 Mitarbeiter.

Dass es noch deutlich mehr werden – dafür sprechen schon die ehrgeizigen Programme in aller Welt, nicht zuletzt in China und den USA. Auch das ist eine Facette der ökologischen Globalisierung. In Deutschland hat die Bundesregierung ein ambitioniertes Energiekonzept verabschiedet. Ein wesentlicher Punkt darin: den Anteil der erneuerbaren Energien am deutschen Energieverbrauch bis 2030 auf 30 Prozent, bis 2050 auf 60 Prozent zu steigern. Doch ist der Weg nicht so klar wie das Ziel – jedenfalls schafft das Aussetzen der Marktanreizprogramme je nach Kassenlage nicht die verlässlichen Rahmenbedingungen, wie sie zum Beispiel Investoren für die Gebäudesanierung brauchen. Genau hier kann ich meine wesentliche Forderung an die Energiepolitik nur wiederholen: langfristig nicht nur ehrgeizig, sondern auch möglichst geradlinig zu bleiben.

Seinen eigenen Weg geht Bosch mit großen, aber auch mit vielen kleinen Schritten. Wir verstehen uns als effizienter Energiewandler auf vielen Gebieten. Das heißt zum Beispiel für die Thermotechnik: bisher ungenutzte Abwärme aus industriellen Prozessen in Strom umzuwandeln. Wir erproben diese Technologie erstmals in einer Mülldeponie bei Frankfurt am Main. Dort geht in diesen Wochen unsere Pilotanlage in Betrieb.



Auch in der Photovoltaik nähern wir uns schrittweise einem großen Ziel: der Kostenparität zum Stromnetz. Bis 2014 werden wir dazu die Modulkosten gegenüber 2009 halbiert haben. Die Zellkosten haben wir allein 2010 um rund 15 Prozent gesenkt. Wir nutzen dazu auch unsere Fertigungserfahrung aus anderen Bereichen – längst ist die Photovoltaik Teil unseres technischen Netzwerks.

Querschnittsthema III:
Bosch beschleunigt die eigene Globalisierung

Um weitere Kostenfortschritte zu ermöglichen, benötigen wir höhere Skaleneffekte. Schon deshalb ist das neue Werk in Arnstadt, das Bosch Solar Energy im Juli eröffnet, so wichtig – und der nächste wichtige Schritt wird ein Standort in Asien sein. Ein Schritt, der klar auch auf Wachstum zielt. Denn das weltweite Photovoltaik-Marktvolumen wird sich bis 2015 voraussichtlich verdoppeln. Allein in diesem Jahr richtet Bosch Solar Energy neue Vertriebsniederlassungen in zehn Ländern ein, etwa in Mexiko und Südafrika, in den USA und in der Türkei. Damit bin ich bei meinem dritten Querschnittsthema: Bosch beschleunigt seine eigene Globalisierung. Wir tun dies gerade in Bereichen, die bisher ihre Domäne in Europa haben. So ergänzen wir auch in der Solarthermie unsere bestehenden Standorte bis 2012 durch Entwicklung und Fertigung in Indien und Brasilien.



Globalisierung findet bei Bosch nicht nur in allen Bereichen, sondern auch in allen Regionen statt. Binnen zwei Jahren haben wir sechs neue Regionalgesellschaften gegründet. In Afrika wollen wir unseren Umsatz bis 2015 von rund 300 auf 500 Millionen Euro steigern. Und in Amerika sehen wir gute Wachstumschancen über den „turnaround“ des vergangenen Jahres hinaus. Dabei kommt uns in den USA ein ganzes Bündel politischer Maßnahmen zugute – die Förderung sauberer Energien ebenso wie Vorschriften für weniger Kraftstoffverbrauch. Bezeichnend ist der Entwicklungsauftrag für Lithium-Ionen-Batterien, den SB LiMotive von einem Konsortium der großen amerikanischen Automobilhersteller erhalten hat. Zudem bauen wir in den USA unsere Produktion für Einspritz- und Bremsregelsysteme aus: Rund 125 Millionen Euro investieren wir dafür in den kommenden fünf Jahren in Charleston, unserem größten US-Standort.



Wir reduzieren Globalisierung also keineswegs auf die wirtschaftliche Dynamik Asiens. Allerdings ist diese Dynamik so groß, dass sie besondere Chancen bringt, aber auch besonderes Engagement verlangt. So investieren wir in der Region Asien-Pazifik von 2011 bis 2013 nochmals rund zwei Milliarden Euro. In diesen Tagen eröffnen wir unser neues China-Hauptquartier in Shanghai. Dort werden bis Ende 2012 rund 2 000 Mitarbeiter tätig sein. Bis dahin werden im ganzen Land 40 neue Verkaufsbüros entstehen, vor allem in den westlichen Provinzen. Wir bauen also auch unsere Präsenz in der Fläche aus. Vor zehn Jahren rangierte China noch auf Platz 20 unserer umsatzstärksten Märkte – jetzt steht es hinter Deutschland und USA bereits auf Platz drei.

Asien jedoch ist mehr als China. In den vergangenen Wochen hat die Welt gebannt auf Japan geschaut. Wir hoffen, dass sich dieses Land vom dreifachen Schock „Erdbeben, Tsunami, Fukushima“ bald erholen kann. Gemeinsam mit unseren langjährigen Geschäftspartnern wollen wir dies vor Ort unterstützen. Wir selbst sind seit genau 100 Jahren in Japan aktiv – schon deshalb diesem Land und seinen Menschen eng verbunden.



Auch wenn wir seit langem in Asien verwurzelt sind, knüpfen wir unser Netzwerk noch enger. So eröffnen wir dieses Jahr in Vietnam zwei neue Standorte, eine Software-Entwicklung sowie ein Werk für Getriebekomponenten. Und während unsere Mitarbeiterzahl in China im Jahresverlauf 2011 von gut 26 000 auf 32 000 steigt, nimmt sie in Indien von rund 21 000 auf 23 000 zu – das sind für uns die beiden Länder mit den meisten Beschäftigten außerhalb Deutschlands. Schon jetzt ist zum Beispiel im Bereich Dieselsysteme jeder dritte Mitarbeiter an Standorten in Asien-Pazifik tätig. Es ist diese starke Präsenz vor Ort, die unser erklärtes Ziel realistisch macht: den Anteil der Region Asien-Pazifik an unserem Umsatz von derzeit 23 längerfristig auf rund 30 Prozent zu steigern.

Querschnittsthema IV:
Bosch braucht noch mehr qualifizierte Kräfte in aller Welt

Globales Wachstum steht und fällt mit lokaler Expertise. Mehr Fach- und Führungskräfte in aller Welt – das ist mein viertes Querschnittsthema. Gerade in den Schwellenländern nimmt unsere Mitarbeiterzahl nicht bloß generell zu. Gezielt setzen wir auch auf qualifiziertes Personal, das aus diesen Ländern selbst stammt, also Know-how für die Märkte vor Ort mitbringt. So soll der lokale Anteil an unserem Management in den Schwellenländern mindestens 80 Prozent betragen. Das heißt nach unseren Planungen bis 2017: nahezu 700 zusätzliche einheimische Führungskräfte in China, knapp 350 in Indien. Wie aber in einem verschärften Wettbewerb um die besten Talente diese Kräfte gewinnen, fördern und halten? Dazu einige Punkte:



  • Wir wollen in diesem Jahr weltweit 9 000 Hochschulabsolventen einstellen – 1 500 mehr als im Jahr zuvor. Nahezu 3 700 akademische Nachwuchskräfte sollen in Indien hinzukommen, 2 700 in China, 1 200 in Deutschland, 450 in Ungarn sowie 300 in Brasilien.
  • Wir intensivieren unsere Studentenkontakte. Dazu haben wir etwa in China ein „university marketing project“ für fünf Zielhochschulen aufgelegt. Dort zeigen wir uns in vielen Facetten – mit Campus-Botschaftern, Vorlesungen, Sommer-Camps, Karriere-Talks und technischen Wettbewerben. Das Ergebnis: eine nahezu verdreifachte Bewerberzahl aus den Zielhochschulen im vergangenen Jahr.
  • Wir fördern die aufstrebenden Kräfte in den aufstrebenden Ländern. So haben wir an den Bosch Training Centers in China und Indien 2010 rund 180 Seminare veranstaltet – mehr als doppelt so viel wie 2009. Und den sogenannten „High potentials“ bieten wir einen schnellen Weg zur Führungsposition: das Junior Managers Program. Allein dafür stellen wir 2011 mehr als 250 Nachwuchskräfte aus 19 Ländern ein.
  • Wir halten unsere Spitzenkräfte weltweit durch ein Bündel von Maßnahmen – ganz wichtig in Wachstumsregionen, wo höhere Fluktuationsraten üblich sind. Für uns zählen Bildungs- und Karriereplanung sowie ein adäquates Gehalt. Dass unser Konzept stimmt, zeigt sich beim Management in China. Hier ist unsere Fluktuationsquote nur etwa halb so hoch wie unter den Führungskräften der chinesischen Automobilindustrie.

Was besonders bemerkenswert ist: Wer in unserem Unternehmen Auslandserfahrung sammeln konnte, bleibt länger bei uns. Schon das ist Grund genug, den internationalen Mitarbeiteraustausch zu forcieren. 2010 waren gut 2 200 Mitarbeiter für mehr als 24 Monate außerhalb ihres Heimatlandes tätig. Das ist schon lange keine Einbahnstraße mehr, um Wissen aus der Zentrale in die Peripherie zu transportieren. Vielmehr ist die Zahl unserer Mitarbeiter aus Asien, Amerika und Europa, die für mehr als zwei Jahre nach Deutschland entsandt sind, 2010 um acht Prozent auf über 400 gestiegen. Bosch versteht sich als vernetztes Unternehmen – und das setzt die Vernetzung unserer besten Köpfe voraus.

Zugleich fördern wir damit unsere Vielfalt – das ist ein Wert von Bosch, das hat aber auch Nutzen für Bosch. Wir sind überzeugt, dass gerade gemischte Teams Kreativität freisetzen – gemischt nach Geschlecht, Alter, Ausbildung und Nationalität. Besonders fruchtbar ist Vielfalt aber in Forschung und Entwicklung. Wir haben eine Reihe von Kernkompetenzen, aber wir verbinden und vernetzen sie auch – das steigert unsere Innovationskraft. Für dieses fünfte und letzte Querschnittsthema möchte ich das Wort nunmehr Herrn Denner übergeben, verantwortlich für die Forschung und Entwicklung der Bosch-Gruppe …



Querschnittsthema V:
Bosch steigert Innovationskraft durch Vernetzung von Know-how

Herzlichen Dank, Herr Fehrenbach. Ja, meine Damen und Herren, gäbe es eine „DNA“ von Bosch, so ließe sich daraus die Innovationskraft entschlüsseln. Doch muss sich diese Kraft an immer neuen Zukunftsaufgaben beweisen: an der Elektromobilität ebenso wie an der Erschließung regenerativer Energien. Und weil diese Aufgaben so groß sind, haben wir daran auch in der jüngsten Wirtschaftskrise nicht gespart. 2010 ist unser Etat für Forschung und Entwicklung auf rund 3,8 Milliarden Euro gestiegen. 2011 wird er sich auf gut vier Milliarden Euro belaufen. Aber Innovationskraft lässt sich nicht nur in Geld ausdrücken, sie steckt auch im Know-how der 34 000 Mitarbeiter unserer Forschung und Entwicklung. Eine starke Mannschaft, die auch in ständigem Austausch mit wichtigen Universitäten steht, von dort auch junge Talente gewinnt. Eine Mannschaft zugleich, die neue Formen kreativer Zusammenarbeit erprobt, seien es offene Ideenplattformen, seien es virtuelle, weltweit verteilte Teams. Und nicht zuletzt ist sie an wichtigen Zukunftsprojekten beteiligt.



Ein markantes Beispiel ist die Car-to-X-Communication – die Vernetzung von Fahrzeugen untereinander oder auch mit der Verkehrsinfrastruktur via Datenfunk. Daraus werden bisher nicht dagewesene Funktionen entstehen: dynamische Warnungen vor Glätte, vor dem Stauende hinter einer Kurve oder auch vor Kollisionsgefahren. Im Großraum Frankfurt beginnt dafür im Herbst 2011 ein Feldversuch der deutschen Automobilindustrie – und Bosch entwickelt nicht nur die entsprechenden Fahrzeugkomponenten. Vielmehr erarbeiten wir auch Szenarien zur Einführung der neuen Technik – wichtig schon deshalb, weil Car-to-X-Communication eine Ausstattungsrate von mindestens fünf Prozent des Fahrzeugparks voraussetzt. Viele der kommenden Anwendungen lassen sich in unsere Navigations- und Fahrerassistenzsysteme integrieren. Denkbar sind aber auch Software-Downloads aus dem Internet. Schon jetzt sind wir mit unseren Erzeugnissen in diese Richtung unterwegs. So bieten wir ein „Navigation App“ mit 3D-Grafik und Kurvenwarner – eine Software-Lösung, die in Zusammenarbeit mit unserer Forschung im kalifornischen Palo Alto entstanden ist.

Was immer wir vorhaben, wir müssen über die Kernkompetenzen für die wesentlichen Zukunftsaufgaben verfügen. Beispiel Leistungselektronik, die wir für das Steuern und Regeln großer Energieflüsse in der Photovoltaik wie auch im künftigen Elektroauto benötigen. Allein auf diesem Gebiet sind bei Bosch bereits nahezu 750 Entwickler tätig. Und wir denken schon jetzt an den Nachwuchs – deshalb haben wir gemeinsam mit zwei Hochschulen in der Region Stuttgart ein Studien- und Forschungszentrum für Leistungselektronik gegründet. Wenn es um Innovationen geht, hat Bosch schon immer langfristig gedacht.



Kernkompetenzen frühzeitig zu stärken, das ist nur das eine. Noch mehr Stärke gewinnen wir, indem wir diese Kompetenzen vernetzen. Das lässt sich gleich auf drei Ebenen zeigen:

  • Zunächst einmal schöpfen wir sektorale Synergien aus. So arbeitet Bosch Rexroth mit unseren Diesel-Entwicklern zusammen. Aus dem Know-how beider Seiten ist die „Diesel Hydraulic Control“ für mobile Arbeitsmaschinen hervorgegangen, die kommende Emissionsnormen erfüllt und zugleich 20 Prozent Kraftstoff spart. Und nicht zuletzt hat unsere Forschung eine zentrale Kompetenz für die Bildanalyse aufgebaut. Wir erarbeiten hier Software-Algorithmen gleich für zwei Bereiche: einerseits für die Videosensorik unserer Fahrerassistenzsysteme, andererseits für die Videoüberwachung unserer Sicherheitssysteme. Ob es um die Erkennung von Verkehrszeichen geht oder um die Verfolgung verdächtiger Objekte über mehrere Kameras hinweg – dahinter steckt dasselbe Know-how.



  • Sodann nutzt Bosch internationale Synergien. Zwar liegt der Schwerpunkt unserer Forschung und Entwicklung in Deutschland. Das wird so bleiben: Noch in diesem Jahr soll der Neubau unseres Forschungszentrums in Renningen beginnen. Hier konzentrieren wir ab 2013 rund 1 200 technische Vordenker aus dem Großraum Stuttgart an einem Ort – das wird ihren direkten Wissensaustausch beschleunigen. Zugleich aber forcieren wir die internationale Zusammenarbeit. Längst ist jeder dritte Mitarbeiter unserer Forschung und Entwicklung außerhalb Europas tätig – nahezu 2 300 sind es in Amerika, mehr als 9 000 in Asien. Wir stellen uns darauf ein, dass in den Schwellenländern das Preisniveau für Mittelklasse-Produkte um 30 bis 60 Prozent niedriger ist als in den Industrieländern. Ob bei Parkpilot, Bohrhammer oder in der Fabrikautomation – die entsprechend kostengünstigen Lösungen realisieren wir zunehmend über die Kooperation von asiatischen und europäischen Entwicklern.



  • Schließlich aber entstehen Synergien durch die technische Entwicklung selbst. Vor allem das Internet der Dinge und Dienste, auch Web 3.0 genannt, forciert die Vernetzung unserer Geräte und Systeme – sei es von Hausgeräten und Solarkraftwerken, sei es von Motorsteuerung und Verkehrsinfrastruktur. Ganz wesentlich dafür: der Fortschritt von Software und Sensorik. Allein auf diesem Feld ist nahezu jeder dritte Mitarbeiter unserer Forschung und Entwicklung tätig. Dieses Know-how nutzen wir nicht nur in bestehenden, sondern auch in neuen Geschäftsfeldern.
    Beispiel Telemedizin – Fernbetreuung und Verhaltenstraining von Risikopatienten mit Hilfe von Sensordaten, wie wir das in Amerika ebenso wie in Deutschland erfolgreich umsetzen. Und „erfolgreich“ heißt nicht nur Wirtschaftlichkeit, sondern auch Lebensqualität. So verzeichnen die beiden größten amerikanischen Gesundheitsorganisationen mit unseren telemedizinischen Lösungen einen Rückgang von Notaufnahmen und stationären Aufenthalten um rund 20 Prozent für diverse chronische Krankheitsbilder. Es gibt viele gute Argumente, die Telemedizin zur Regelversorgung zu machen. Dazu können wir eine Service-Plattform nutzen, die auch auf dem Know-how unserer Tochtergesellschaft Bosch Software Innovations GmbH beruht. Eine Gesellschaft, die zugleich das eMobility-System in Singapur realisiert und die Initiativen unserer Geschäftsbereiche für das Web 3.0 unterstützt. Zudem bilden wir schlagkräftige Allianzen mit externen Partnern: Gemeinsam mit Vodafone bieten wir künftig ein Lösungspaket für die automatische Kommunikation von Geräten und Systemen an. Bosch knüpft neue Netzwerke, um die Vernetzung seiner technischen Domänen zu beherrschen. Nach diesem kurzen Einblick in die Welt unserer Forschung und Entwicklung möchte ich das Wort an Herrn Fehrenbach zurückgeben …

Schluss: Kraftvolle Entwicklung über Krisen hinweg

Meine Damen und Herren, ich komme zum Schluss. Bei allem, was wir erforschen und entwickeln – wir müssen immer die Chancen und Risiken von Innovationen gegeneinander abwägen. Wir müssen uns dabei fragen, wie das Verhältnis vom Nutzen einer neuen Technologie zu ihrem Restrisiko für Mensch und Umwelt ist. Im Mittelpunkt solcher Überlegungen darf nicht nur die Eintrittswahrscheinlichkeit stehen, sondern auch die Schwere der Folgen. Wenn die Folgen eines Unglücks für Mensch und Umwelt im Ausmaß nicht beherrschbar sind – auch nicht in räumlicher und zeitlicher Hinsicht – dann muss man alles Erdenkliche tun, um solch ein Risiko zu verringern oder gar auszuschließen. Und das gilt auch für die Atomenergie. Ich plädiere hier – heute wie schon vor einigen Wochen – nicht für einen generellen und sofortigen Ausstieg, aber für eine genauere Risikoabwägung, besonders beim Einsatz in spezifischen Umfeldern wie stark durch Erdbeben gefährdete Gebiete. In solchen Fällen sollten andere technologische Lösungen gesucht und auch genutzt werden.

Grundsätzlich gilt: Technischer Fortschritt ohne Risiko – das ist nicht zu haben. Aber Risiken dürfen nicht vollends unbeherrschbar werden. Die „Verbesserung der Technik und der Wirtschaft sollte immer auch den Menschen und den Völkern nützlich sein“, hat Robert Bosch schon 1921 gesagt. „Technik fürs Leben“ nennen wir das heute – weit mehr als ein Slogan, ein strategisches Leitmotiv, das uns antreibt, gerade auf die großen Herausforderungen von Gegenwart und Zukunft technische Antworten zu geben.
Dafür brauchen wir nicht weniger, sondern mehr Technik. So wollen wir unseren Beitrag leisten, erneuerbare Energien noch wirtschaftlicher, Mobilität noch sicherer, sauberer und sparsamer zu machen sowie generell Umwelt und Ressourcen schonende Erzeugnisse zu kreieren. Das macht ökonomisch wie ökologisch und gesellschaftlich Sinn.



Letztendlich entwickeln wir damit unser Unternehmen 125 Jahre nach seiner Gründung genau im Sinne seines Gründers: kraftvoll „über die unausbleiblichen Schwierigkeiten und Krisen“ hinweg. So haben wir auch den tiefsten Konjunktureinbruch der vergangenen 60 Jahre hinter uns gelassen, so sehen wir trotz aller Vorsicht gute Wachstums- und Ertragsperspektiven im laufenden Jahr, und so antworten wir auf den beschleunigten Wandel unseres Umfeldes mit der beschleunigten Umsetzung unserer strategischen Ziele. Dabei kommen uns, das zeigt sich an unserer Forschung und Entwicklung besonders deutlich, mehr denn je Vernetzungseffekte zugute. Bosch schöpft gerade aus seiner Vielfalt neue Energien.

Weitere Informationen:
Presse-Information
   Bosch mit gutem Start ins neue Geschäftsjahr

Lebenslauf Franz Fehrenbach
Lebenslauf Dr. Stefan Asenkerschbaumer
Lebenslauf Dr. Volkmar Denner

RF00104 - 14. April 2011

Ihr Ansprechpartner für Journalisten

René Ziegler

+49 711 811-7639 E-Mail senden

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